美团分形 如何打造破坏性创新引擎

早上好，我们今天就来谈谈美团的一个新案例。这个案子的主题是美团分形，关键词是分形。

 

本案的副标题是“如何打造破坏性创新引擎”，这是我们今天最重要的学习点，如何打造破坏性创新引擎。

 

1.美团简介

 

美团成立于2010年，2018年9月在香港上市，市值510亿美元，超过小米和JD.COM，成为中国仅次于BAT的第四大互联网公司。但上市后一个月，市值下降了25%。

 

2.美团是一家有争议的公司

 

美团是一家备受争议的公司，对此案的争议主要有以下两点：

 

第一个争议是，美团的业务过于多样化和复杂。一般来说，一个公司应该专注于基因。延伸是通过专注于基因来进行的。让我们看看它的业务有多少？2010年本地生活交易团购、2012年电影票、2013年餐饮外卖、酒店预订、2014年景区门票、2015年机票、火车票、2016年供应链解决方案、聚合支付、基于云的ERP、2017年在线叫车、食品杂货店、2018年共享自行车、新鲜食品等。

 

 

 

第二个问题是有太多的竞争对手。一半的互联网是美团的敌人。竞争过度吗？随着美团的成长，其竞争对手的规模和战斗力呈指数级提高。最新的竞争对手已经成为阿里巴巴。面对阿里巴巴的规模和战斗力，很明显，美团和王兴面临着这样一个非常复杂的局面。

 

从其所涉及的行业和竞争对手来看，金融、生活服务、食品、葡萄酒旅游、娱乐、旅游等也非常复杂。竞争对手遍布各个行业，不同形式的人与他竞争。

 

3.美团案例的重点和三个探索问题

 

通常有三种增长方式：

 

第一个来自红利。但是今天，我们能看到的红利，几乎都结束了。

 

第二个来自管理和运营，以提高我们的效率。我们已经如此努力地工作了，这方面可以完善的空间几乎结束了。

 

第三个来自创新驱动的增长。当我们学习这个案例时，我们最重要的重点是学习如何通过创新驱动我们的成长。

 

基于这一点，我认为在这种情况下，有三个关键点值得思考。

 

首先，美团进入了很多领域，总能落后。它在破坏性创新中找到了一些方法论。我们提取了这种破坏性创新的方法论。

 

第二，通常一家公司的创新会一次又一次地结束。公司一次又一次地辗转反侧，由内而外进行创新。后来的业务将取代和取代原来的主营业务。公司建立的内部连续创新引擎或流程是什么？

 

第三，变化如此之多，表面现象如此复杂。在变化现象的背后，王兴不变的第一原则跨越了第一原则的不连续性，实现了第二曲线的增长。

 

2 分形创新引擎

 

1.“破坏性创新引擎”一词的来源

 

克里斯坦森说，他说，顶级首席执行官有一个长期的责任，领导开发一个我们称之为“破坏性创新引擎”的过程，可以通过这个过程反复成功地开始增长业务。

 

你能找到这样一个叫做破坏性创新引擎的过程吗？克里斯坦森说，不幸的是，据我们所知，到目前为止，还没有一家企业创造出永不熄火的破坏性创新引擎。对大多数企业来说，破坏、颠覆或创新只是一次性的偶然事件。

 

2.分形创新引擎

 

在这种情况下，我们推荐一个叫做分形创新引擎的概念。这是一个企业。当你达到这样的体积时，你能从内到外一次又一次地创新吗。我把这个过程分为四个步骤。

 

1.巩固第一曲线

 

第一步第一曲线，通过供应侧技术升级巩固主航道

 

2.探索分形创新

 

探索各种新兴业务，基于原有需求侧的流量。通常采用独立的小型机构，然后完成小型闭环业务进行探索。

 

为什么叫分形？一棵树，从树干到树枝，都是从主分出来的，再看树枝，主分出来，树枝和树叶都是这样的。所谓分形，就是在不同的层次上有一个自相似的结构。

 

公司成长中的S曲线是任何技术、产品、业务和公司都会经历的S曲线。然后在大S曲线中，会有小S曲线。我们称这种结构为分形，这是探索分形创新的第二步。

 

3.找到增长飞轮的十倍速因素

 

一旦业务能够在小范围内完成闭环，投入足够的资源与真正的竞争对手竞争，此时最好的竞争方式就是破坏性创新。克里斯坦森也称之为颠覆性创新，找到一个10倍速度的元素，以低端颠覆的方式与领导者竞争，

 

4.将分形延伸到第二曲线

 

颠覆完成后，把它变成你自己的新主渠道。此时，公司有两条主渠道，原来的第一条曲线和新的第二条曲线。此时，对于公司来说，无论是心理、组织还是业务切割，都应该能够打破非连续性。

 

3.破坏性创新引擎的两个关键点

 

破坏性创新引擎有两个关键点。

 

第一步的关键点是从需求侧开始。我们找到了一个公众高频刚性需求，从主流巨头在性能过剩的困境下找到了一个空白市场。

 

一旦这个完成，你还记得技术从低端进入，但它会上升，右上角会有动态曲线，技术会进步吗？

 

第二步的关键是技术进步。技术从低端进入后，右上角会有动态曲线和技术进步。提升供给侧技术能力，巩固护城河。

 

在过去的十年里，我们看到了许多创新公司，抓住了交通机会，抓住了市场机会，然后进入了市场。但为什么没有动力呢？为什么没有形成一条护城河？第二步还没有完成。

 

4.美团案例中“分形创新”的应用

 

美团的业务通常被描述为一个水平和一个垂直，一个是指吃相关的业务，即“吃得更好”，一个是指吃以外的业务，即“生活得更好”。但我认为更好地描述美团业务的是分形创新。

 

团购是美团的第一曲线。

 

第二步是升级到商店，巩固主渠道，通过供给侧升级，赋予每个商店，从团购升级到商店。

 

第三步是分形探索。在过去的几年里，美团成功地进行了几十次分形探索，包括猫眼电影、外卖、葡萄酒旅游等。

 

第四步是从分形中长出第二条曲线。外卖巩固了家居业务。同时，外卖业务升级了供给侧。美团管理了60万平台骑手、餐饮ERP、各种平台、供应链等。在主要的外卖业务中，新的业务分形开始，如自行车、在线叫车等。

 

最近美团的结构发展成为，第一条曲线统称为到店，主营业务是到店、酒旅、旅游；第二条曲线是从外卖延伸到家。

 

根据招股说明书，截至2018年4月30日，第一条曲线仅占店铺、酒店和旅游业务的27%，起步业务仅占27%。它的第二条曲线，即今天的主渠道，占餐饮和外卖的61%。它的新业务和其他可能的第三条曲线现在占11%。一季度前，新业务占6%，一季度后新业务上升至11%。

 

这四个步骤经历了一个完整的第一和第二曲线转换。2015年外卖业务仅占4.3%，2016年达到40%，2017年达到62%。2015年第一曲线到店占93%，然后降至54%，降至32%。所以在2016、2017年，美团完美实现了第一、第二曲线交界，主航道交界完成，内部能力升级。

 

在中国互联网领域，美团是继阿里巴巴和腾讯之后第三家建立破坏性创新引擎的公司，这是美团的核心竞争力。

 

在这种情况下，我们只有一个学习点，叫做分形创新引擎。我们想要分形创新引擎�0�2 away最重要的知识点。

 

Part 3�0�2 美团赢得千团大战的秘密

 

一．前言

 

团购是美团的第一项业务。团购引发的千团大战几乎是中国互联网领域最激烈的大战。为了了解美团的核心竞争力，外卖回到了几年前团购时代的千团大战。

 

红杉创始人莫里茨曾经说过，一家公司的基因已经在最早的18个月内决定了。如果DNA是对的，它就是一块金子，如果不是，它只会失败。

 

在千团大战中，美团不是最早的，也不是最多的融资。在赢得千团大战的过程中，有值得学习和提炼的方法论。

 

创新、战略和竞争，所以我将用这三个关键词来解释这个案例。通过美团学习创新、战略和竞争。

 

二．二是曲线创新

 

1.定义第二曲线创新

 

熊彼特定义的创新诠释了创新的真谛。

 

不要在原来的第一曲线中直接与巨头竞争，试图以自己的效率和战斗力推翻巨人。这是不可能的。你必须进入新的曲线，进入新的蓝海，故意与巨人竞争。

 

所以我们也可以称之为错位竞争，与其更好，不如不同。找到自己的战场，与巨人错位竞争。

 

2.分析王兴自身的特点

 

王兴不是一个感兴趣的企业家，不是因为兴趣、能力、感情，坚持扩大业务，而是一个理性的计算企业家。

 

2005年9月，在他的第一个创业项目校内网上线之前，他尝试了近10个方向。平均每两个月试一个项目，最后选择校内网。

 

他做的四个项目，2005年校内网，2007年饭不饭，2008年国内，2010年美团，其实是四个不同的项目，四个不同的方向。

 

在打这场仗之前，他已经想好了自己独特的定位，在进入战争之前，他必须找到自己与巨人不同的定位。

 

3.思考与阿里的错位竞争

 

在团购之前，阿里是电子商务领域的第一大巨头。2010年王兴创办美团时，首先考虑的是如何与阿里错开。

 

作为一个小企业家，王兴一开始就把阿里巴巴作为他想象中的竞争对象。。。