俞敏洪 领导力原则

俞敏洪老师说“领导”，领导是将军的问题。

如果商业是一场战争。然后我们应该服从一系列问题，如：胜利的愿景、将军的领导能力、官兵的组织和管理、诸侯战略的选择和分析、战场的运作和战略、粮食和草（成本和收入）的协调和分配、九地（适应环境的变化）等。

如果战争框架是根据孙子兵法构建的，那么混沌大学的课程实际上是对每一个具体问题的深入分析和现身陈述，一一比较，相辅相成。

这是企业领导力的问题

对于战争或商业企业的经营，我们会发现所有的问题最终都会落在关键的执行者身上，即企业的领导者。

因此，领导问题是战争中将军的问题。

战 略

从领导的角度来看，领导原则是根据企业经营的发展进行的：

一 性格问题是个性原则、主导原则、气场原则。

有些人天生适合领导，这取决于他们的个性：主动性和热情。快速解决问题，相信问题可以解决。消极悲观的人无论如何都不能成为领导者。

1. 积极主动，友好合群，开朗坦诚，果断坚决。

2. 主动出击，抓住机遇，寻找合作伙伴，扩大成果。

3. 避免高压，创造自己的光环，提高高度，反败为胜。

二 愿景原则。

有主动、有主见的人一定会有梦想。假如没有梦想，那也只是个劳动专家。有梦想的人，会聚集势能和人才。

明确使命，明确愿景，坚定信念，激励成员。

三 目标原则。

如果符合一两点的人不落地，那就叫幻想企业家，所以一定要有目标原则，确定大目标，制定小目标，落实具体战术和实施。

战略制定、分解步骤、目标衔接、战术跟上。

这是三大领导原则。

战 术

继续按照三大原则实施小原则。

一 对市场：遵循商业原则、痛点原则、专注原则。

目标结合政策、经济和行业趋势，选择客户痛点，专注于细分领域和角度。这就是做市场的方法。

1. 确定大势，明确优势，积累积累，稳定多样化。

2. 洞察需求，破解痛点，不拘一格，直达关键。

3. 垂直深挖，集中力量，抛开对手，形成壁垒。

二 对人才：遵循团队原则、人才原则、奖励原则、共享原则、回避原则、团结原则。

所有这些原则都是基于建立一个上下同欲的团队，形成一个强大的战斗力团队，有效地控制心态。

1. 价值观一致，能力多样，时代结合，充分授权。

2. 长期战友，短期利交，用人长，警惕分裂。

3. 私人批评、公开奖励、虚实并重、频率适当。

4. 杜绝私事，严防宠信，任人唯贤，远离家庭。

5. 统一思想，避免派系，内部齐心协力，外部树信。

三 决策。遵循判断和纠错的原则。

从充分的认知和研究中寻找决策依据，根据常识做出决策判断，并对决策有反馈和纠错机制。

1. 广泛的研究，充分的讨论，遵循常识，灵活的纠正。

2. 监控机制，诚实沟通，自我批评，及时纠正。

四 内部管理。

遵循控制原则和变革原则。考虑到组织要素和组织结构。

1. 布局控制、人才控制、资金控制、舆论控制。

2. 组织变革、模式变革、思维变革、科技变革。(九变)

价值观和人生观

一 对价值观。

德行原则、底线原则、陶光原则、包容原则。有德行，守原则，知进退，容忍事物。

1、问心无愧，知行合一，独善其身，帮助世界。

2、底线共识，坚持原则，不冒险，心安理得。

3、进退有度，沉潜不倔，等待时机，一飞冲天。

4、过线必罚，线内包容，言路开阔，民主集中。

5、读有用的书，行成长路，交良师友，做谦虚的人。

二 对人生观。

退休原则。老子说:“成名后退休，上帝的方式。”孙子说:“丈夫战胜攻取，不修其功者凶，命日费留。”都是做事行为的限制，阴阳转换的边界问题，成功就是退休，海阔天空。

奠定文化，布局人才，成功退休，海阔天空。

附议:唐僧离职，怎么带队？

愿景原则:没有愿景，就没有西天学经。佛没有，菩萨没有，唐王没有，师徒没有，妖魔鬼怪也没有。

主导原则:不管有没有人，先做事。这是历史上的一小步，也是人类历史上的一大步。领导力就是以我为主，以我为主，争先恐后。否则，谁来推动和领导实现自己的愿景？

人才原则：用人长，警惕分裂。网上有一个笑话，就是把历代帝王聚集在一起立国，一个个安排位置，让历史上最好的霸主出来。估计写笑话的人，也就是大学学历，小学认知水平。每个企业的人才都是不够的，因为人才成才的速度永远赶不上异想天开的程度。因此，用好能用的人，用人长，警惕分裂，是经济学的最佳解决方案。

 

如何鼓励员工？

如何大方地培养吝啬的人？

如何最大限度地避免决策错误？

如何培养领导者的气场？

新东方创始人俞敏洪先生分享了他的领导心法供你学习。

1. 个性原则

领导力来自于一个人自身的个性和个性所产生的魅力。

我曾经把一个非常吝啬的人培养成一个非常慷慨的人。方法是：我要求他每周请人吃饭，直到山穷水尽。对于一个吝啬的人来说，很难不断地付钱，但后来他发现花钱带来了很多好处，所以他变成了一个非常慷慨的人。

2. 分享原则

分享实际上是一群人关注的基础。

有人问我新东方是怎么做到的。事实上，这是一个分糖的过程：如果你想分享我的糖，你必须一起扩大新东方。新东方在不断分配和再分配的过程中越来越大。

有难同当，有福同享，这是一件极其重要的事情。

3. 主导原则

主导原则是指在某种情况下，你可以迅速抓住主动权。

从小学到中学到大学，我唯一的班干部是在高考补习班。你是怎么被选中的？事实上，我只做了一件事——带领全班打扫补习班的教室。当时，班主任说，我们班不需要一个成绩好的人当班长，但我们需要一个愿意为每个人服务的人当班长。

也就是说，如果你抱着为大家服务的心态，主动承担一定的责任，或者主动做一些事情，最终你就能占据主导地位。

4. 气场原则

为了培养领导力，你不能总是跟着人。你必须学会避免高压创造光环，创造自己的光环。

一开始，我出来经营新东方。一群下岗的老太太和我一起工作，所以我的光环绝对超过了他们。后来，徐小平和王强进来了。我无法抑制这种光环。后来，我之所以能混在一起，是因为徐小平和王强从美国回来了，我已经工作了四年，是新东方唯一的创始人。

因此，我建议企业家，如果他们想和原来的同学和朋友一起工作，他们必须先工作三到四年，让人们觉得公司已经形成，然后请他们加入，而不是一起创造。

5. 判断原则

为什么新东方最重要的是教学质量？这不是我自己决定的，而是要求所有人参与讨论，最后达成共识。

有时候，我们很容易抓住公司，问一个问题——如果我们公司只做一件事，我们应该先做什么？经过广泛的讨论，你可以理解什么是最重要的事情。

6. 纠错原则

就个人而言，我经常犯错误，我在新东方做了很多错误的决定。但后来发现，只要是讨论过的决定，错误的比例就会迅速下降。

因此，我在新东方建立了一个机制监控——7人常委会。只要有四个人没有通过任何问题，这件事就做不到。如果有四个人不同意，俞敏洪将坚持这样做，所有损失将由俞敏洪个人承担。

7. 奖励原则

奖励有几个原则：

一是奖励要虚实并重，员工要时刻受到鼓励；

第二，奖励必须公开，这样会给他更大的激励。如果你私下给予，会引起整个团队的怀疑；

第三，奖励的频率不能太高或太低。例如，在新东方，每个季度都会给员工一个小的鼓励和阶段性的认可，并在年底给予另一个大的鼓励。

8. 掌控原则

初创公司，不要做你认为你无法控制的事情。许多初创公司因为投资而死亡，开发了许多大型系统，增加了许多员工，最终突然发现后续融资无法跟上。因此，当你无法控制顶尖人才时，你宁愿使用中级人才，也不愿让公司有死亡的风险。

9. 韬光原则

在合作伙伴时期，新东方的所有利润都是当年分配的，公司不留利润。但2001年新东方公司化后，以上市公司为指标，利润要留下来，大家只拿工资。

结果有一种误解，说俞敏洪想通过上市公司的结构把大家的利润收回公司，直到最后，员工觉得没有办法跟随俞敏洪。

他们认为我没有领导能力，所以他们不让我成为董事长或总统，也不让我负责教学。因此，在那段时间里，我成为了新东方的一名普通教师。最后，他们说不要开董事会。你有45%的股权。当你开董事会时，我们都不敢说实话。

后来新东方有那么2个、三年后，他们轮流担任董事长和总裁。三年后，他们把我叫回来。老余，我们认为董事长和总裁真的不是人干的。让我们来。

最后，我回到了董事长和总裁的位置，我提出了两个要求：

①假如我上去了，五年内不要让我下来。

②我必须对新东方的发展有绝对的决策权。我引领新东方发展的目标是在美国上市。

事实上，一开始，如果我脾气暴躁，我可以让那些人离开，但如果是这样，新东方团队将在同一天分散，以后就不可能成为一家真正的上市公司。

我不能用极端的行为和语言来解散这个团队。经过三年的沉浸，我于2004年底回到了新东方，2005年开始上市，2006年在纽约证券交易所上市。

10. 包容原则

第一，过线必罚。截至今天，新东方有5个。、六名员工进监狱，绝对不能容忍腐败；

二是线内包容。非原则性问题可以包容。

第三，开放和设计。首先，你周围必须有几个人敢于指着你的鼻子责骂你，比如新东方首席执行官周成刚。其次，让周成刚这样的同龄人成为舆论传达者。

第四，民主集中。内部讨论的问题越充分，结论就越少。事实上，只要核心问题达成一致，公司就会蓬勃发展。