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Anne M. Mulcahy于2001年担任施乐公司总裁，并于2002年担任董事长。曾担任董事长、运营总监、施乐一般市场运营部董事长。
Mulcahy于1976年开始担任施乐区域销售代表，并晋升为包括人力资源部副董事长在内的高级管理职位。她随后担任客户服务部副总裁和顾问。
1974年，Marymounttahy College获得英语／新闻学士学位。她是花旗集团、Target公司和其他一些集团的董事会成员。

关于这个演讲
Anne 莫里克讨论了员工与施乐公司之间的理想关系，以描述他在施乐公司的经验。“我提倡这样一个想法：在招聘公司时，我们应该注意留住员工，创造职业生涯。你想进入这家公司。。。因为你可以看到长远的未来。。当有意图和目标使工作前景长期、深入、有意义时，这将是最好的关系。”
如果这听起来像Annee 在谈论婚姻关系时，Mulcahy似乎并不离题。她与施乐同甘共苦30年，以区域销售代表为起点，一路晋升为管理层。她最极端的忠诚和承诺是在公司最黑暗的时刻－2000年，当“一切突然瓦解”时，接手公司业务。
施乐公司面临着一场“完美风暴”。面对这些前所未有的挑战，莫里克向股神巴菲特求教。他建议她专注于客户，并以“员工的生存取决于你的成功理念来领导你的下属”。
面对可疑的投资者和银行家，她听从了巴菲特的建议，削减了数十亿资金，因为该公司没有最佳表现或不需要为客户服务。然而，她咬紧牙关支持研究和发展，认为这对施乐的未来至关重要。四年前，施乐损失了近3亿美元。去年，它赚了9.7.8亿美元。
Mulcahy从她化险为夷的故事中学到了一些经验教训。即使在公司业务繁荣的时期，领导者也必须：“倾听不同的意见并做出回应。这样，他们就能理解深层次的问题，主动解决。这意味着寻求“第一手”批评。尽量简化公司结构，亲自沟通“一些明确的优先事项”。她指出，在过去，施乐的管理层依靠“用典型的幻灯片答案解决组织效益问题”，但“当你走遍世界，却找不到任何能对事物承担明确责任的人时，这真是一场噩梦”。确保你做到人尽其才，多样化：并雇佣“与你不同，比你聪明的人，以及拥有你所缺乏的才能的人”。如果组织面临困难或失败，明确告知员工和客户可以相信的未来愿景。最后，领导要谦虚。伟大领袖的雄心壮志是为了公司而燃烧，而不是为了自己。
“当人们问我公司（施乐公司）如何在短时间内取得这么多进展时，我认为他们想听到一些策略和计划特别出色的故事，事实是让人们回到共同的目标。如果公司规模较大，这是尽快取得进展的唯一途径，否则，公司可能看起来不错，但没有坚实的基础，也不能顺利进展。”
Anne Mulcahy